إنتاج أسرع بنسبة 30%؟ نعم، وهي ليست كذبة.

كنت أسمع نفس الشكوى مرارًا وتكرارًا: كان العمل يبدو مزدحمًا، لكن الخط كان لا يزال يتحرك ببطء شديد. تراكمت الطلبات. بقي الناس مشغولين. الإخراج لم يتناسب مع الجهد. وهذه الفجوة هي المكان الذي تبدأ فيه معظم مشاكل الإنتاج. عندما أنظر إلى خط إنتاج بطيء، عادةً لا أرى فشلًا كبيرًا. أرى العديد من التأخيرات الصغيرة. جزء يصل متأخرا. عملية التسليم غير واضحة. عامل ينتظر أداة. يتم تكرار الخطوة لأن الفحص الأول كان ضعيفًا. يلاحظ المدير المشكلة فقط بعد انتهاء الوردية. وهذا هو السبب في أن نتيجة الإنتاج الأسرع بنسبة 30% يمكن أن تكون حقيقية. ليس سحرا. ليس الحظ. فقط توقفات أقل، وأخطاء أقل، وتدفق أنظف. لقد رأيت هذا في خط تعبئة صغير عملت معه. كان الفريق ماهرًا، لكن العملية كانت مليئة بالتوقفات. انتظرت الصناديق بالقرب من الطاولة. تم فحص التسميات مرتين. تم إحضار المواد في عربة واحدة في كل مرة. وبعد أن قمنا بتغيير التدفق، تحرك الخط مع توقف وتوقف أقل، وارتفع الإنتاج إلى ما يقرب من 30%. الفريق لم يعمل بجدية أكبر. لقد عملوا مع احتكاك أقل. ما الذي صنع الفارق؟ أبدأ دائمًا بنفس الأسئلة: - أين يتوقف العمل؟ - ما هي الخطوة التي تتكرر؟ - ما الذي ينتظره العمال أكثر؟ - ما هي المهمة التي تخلق أكبر قدر من إعادة العمل؟ - أي جزء من العملية يعتمد على الذاكرة بدلاً من القاعدة الواضحة؟ هذه الأسئلة تبدو بسيطة. إنهم مهمون كثيرًا. عادة ما يبدأ الخط الأسرع بنظام أفضل، وليس بمزيد من الضغط. أحب تقسيم العمل إلى أجزاء صغيرة. قم بتخطيط العملية الكاملة وأشاهد عملاً واحدًا كاملاً من البداية إلى النهاية. لا أعتقد. أكتب كل خطوة وكل انتظار وكل تسليم. وهذا يوضح أين يضيع الوقت. قطع الانتظار المخفي يضيع الكثير من الوقت أثناء قيام الأشخاص بالبحث أو المشي أو السؤال أو الانتظار. أضع الأدوات والأجزاء والملصقات بالقرب من مكان الاستخدام. عندما لا يحتاج الفريق للبحث عن العناصر، يظل الخط نشطًا. حدد طريقة واحدة واضحة عندما يقوم كل شخص بالمهمة بطريقة مختلفة، تنخفض السرعة. أفضّل طريقة واحدة بسيطة يمكن للجميع اتباعها. وهذا يقلل من الارتباك ويحافظ على ثبات العمل. التحقق من الجودة مبكرًا إذا تم العثور على خطأ في وقت متأخر، يدفع الفريق ثمنه مرتين. أحب إجراء عمليات فحص سريعة في كل خطوة رئيسية. يؤدي التحقق الصغير في اللحظة المناسبة إلى حفظ الإصلاح الطويل لاحقًا. استخدم المراجعة اليومية ولا أنتظر تقريرًا أسبوعيًا لاكتشاف المشاكل. أنظر إلى الخط كل يوم. أسأل ما الذي أدى إلى إبطائه، وما سبب إعادة العمل، وما الذي يمكننا إزالته بعد ذلك. مثال حقيقي يبقى في ذهني. كان لدى أحد شركات تعبئة المواد الغذائية الصغيرة خط واحد ظل يفتقد هدفه. ألقى الفريق باللوم على السرعة المنخفضة، لكن المشكلة الحقيقية كانت التأخير بين التعبئة والختم. كان على أحد العمال أن يستدير ويصل وينتظر الدرج التالي. قمنا بتغيير إعداد الطاولة، وقمنا بتقريب حامل الدرج ووضع علامة على كل خطوة على الأرض. لقد قدمنا ​​​​للفريق أيضًا فحصًا بسيطًا لجودة الختم. لم تكن النتيجة مثالية فورية، لكن الخط أصبح أكثر سلاسة، ووصل الفريق إلى مستوى إنتاج أفضل بكثير ضمن نفس نمط التحول. وهذا هو الجزء الذي يفتقده الكثير من الناس. إن نتيجة الإنتاج الأسرع لا تتعلق فقط بالآلات. إنه يتعلق بالتدفق. يتعلق الأمر بخطوات واضحة. يتعلق الأمر بإزالة النفايات التي تختبئ على مرأى من الجميع. إذا كان علي أن أعطي قاعدة واحدة بسيطة، فستكون كما يلي: اجعل الخطوة التالية سهلة الوصول. عندما تكون الخطوة التالية قريبة وواضحة وجاهزة، يتحرك الخط. عندما يكون الوقت بعيدًا أو غامضًا أو مسدودًا، يتسرب الوقت. وأذكّر أيضًا الفرق بعدم مطاردة السرعة على حساب السيطرة. فإذا تسارع العمل وكثرت العيوب اختفى المكسب. أفضل أن أرى خطًا ثابتًا مع نقاط توقف أقل من الخط المتسرع الذي يخلق المزيد من الإصلاحات. ولهذا السبب أثق في التغييرات الصغيرة. تخطيط أفضل. تسليم أكثر وضوحا. وقت بحث أقصر. فحص سريع. قد تبدو هذه التغييرات واضحة، لكنها تحقق مكاسب حقيقية. إذا كنت تريد إنتاجًا أسرع، فابدأ بالمكان الذي ينتظر فيه الناس. ابدأ بالخطوة التي تسبب تكرار العمل. ابدأ بالمهمة التي تعتمد على الذاكرة. هذا هو المكان الذي يختبئ فيه الوقت الإضافي.

كنت أعتقد أن خط الإنتاج لدينا كان "مشغولًا بدرجة كافية". كان الناس يعملون بجد، وكانت الآلات تعمل، وكانت الطلبات تتحرك. ومع ذلك، فإن الأرقام تحكي قصة مختلفة. واصلنا إضاعة الوقت في الأماكن الصغيرة. وصل جزء متأخرا. تم تفويت عملية التسليم. ظلت الآلة خاملة بينما كان شخص ما يبحث عن المواد. لم تكن أي من هذه القضايا كبيرة في حد ذاتها. لقد أبطأونا معًا. وكانت تلك هي المشكلة الحقيقية. ليس جهدا. ليست مهارة. كانت المشكلة هي التدفق. لقد بدأت بمراقبة الخط من البداية إلى النهاية، تمامًا كما يشاهد العميل الطلب من الوعد إلى التسليم. لقد كتبت كل تأخير استطعت رؤيته. لم أطارد التخمينات. لقد تتبعت حيث اختفى الوقت. ما وجدته كان بسيطا. كان لدينا الكثير من الخطوات التي تعتمد على الذاكرة. لم يكن لدينا معيار واضح لعمليات التسليم. قمنا بتخزين المواد في أماكن تبدو منظمة، ولكنها لا تتناسب مع الاستخدام اليومي. كانت لدينا أيضًا فجوات اتصال صغيرة بين الورديات. ملاحظة واحدة فائتة يمكن أن تبطئ الساعة التالية. لم أحاول إصلاح كل شيء دفعة واحدة. ركزت على النقاط التي تسببت في معظم الانتظار. لقد غيرت عملنا بخمس طرق عملية: 1. رسمت العملية الكاملة ورسمت كل خطوة على الورق، بدءًا من تناول المواد الخام وحتى التعبئة النهائية. وهذا جعل من السهل رؤية التأخيرات الخفية. كانت المهمة التي بدت "طبيعية" على الأرض تضيف أحيانًا 10 دقائق إضافية لأنه لم يكن أحد يملك الخطوة التالية. وعندما رأيت ذلك بوضوح، أصبح الإصلاح أسهل. 2. قمت بإزالة الحركة الزائدة. كان على بعض العمال السير ذهابًا وإيابًا للحصول على الأدوات والملصقات والأجزاء. بدا ذلك صغيرا. لم يكن كذلك. لقد قمت بنقل العناصر الأكثر استخدامًا إلى مكان أقرب إلى كل محطة. لقد احتفظت فقط بالأدوات اللازمة في متناول اليد. كما أنني أعطيت كل عنصر مكانًا ثابتًا، لذلك لم يضطر أحد إلى السؤال عن مكان وجود شيء ما. بدا التغيير أساسيًا، لكنه وفر الكثير من الوقت كل يوم. 3. لقد جعلت كل عملية تسليم أكثر وضوحًا. كان فريقنا يعتمد على التذكيرات الشفهية. لقد نجح ذلك في الأيام الجيدة. لقد فشلت عندما أصبحت الأرضية مشغولة. لقد قدمت مذكرة تحول بسيطة وقائمة مرجعية قصيرة لكل دفعة. لا يوجد تقرير طويل. لا يوجد شكل معقد. فقط النقاط الرئيسية: - ما تم الانتهاء منه - ما الذي كان ينتظر - ما الذي يحتاج إلى الاهتمام - ما هي القضية التي ظهرت تلك العادة الصغيرة تزيل الارتباك بين الورديات. 4. لقد حددت طريقة قياسية واحدة للقيام بالمهام المتكررة: قبل ذلك، كان الأشخاص المختلفون يقومون بنفس المهمة بطرق مختلفة. وكانت بعض الخطوات أسرع. وكان البعض أكثر أمانا. تسبب البعض في إعادة صياغة. لقد شاهدت أفضل نسخة من كل مهمة متكررة وقمت بتحويلها إلى طريقة واحدة مشتركة. لقد أبقيت التعليمات قصيرة ومباشرة. استخدمنا نفس التسلسل في كل مرة. وهذا جعل التدريب أسهل أيضًا. لم يكن الموظفون الجدد بحاجة إلى التخمين. 5. لقد قمت بفحص التأخير كل أسبوع ولم أرغب في أن تتلاشى التغييرات بعد بضعة أيام جيدة. لذلك احتفظت بمراجعة أسبوعية بسيطة. لقد نظرت إلى ثلاثة أشياء: - حيث انتظرنا - حيث قمنا بإعادة صياغة العناصر - حيث كان علينا مقاطعة التدفق. وقد ساعدني ذلك في اكتشاف المشكلات الجديدة مبكرًا. كما أبقى الفريق مشاركًا. لاحظ الناس أن تعليقاتهم أدت إلى تغييرات حقيقية، لذلك تحدثوا كثيرًا. بعد هذه التغييرات، أصبحت دورة الإنتاج لدينا أسرع بنسبة 30% تقريبًا. أريد أن أكون حذرا مع هذا الرقم. لم يحدث ذلك من خطوة واحدة كبيرة. لقد جاء ذلك من سلسلة من الإصلاحات الصغيرة، كل منها يزيل الاحتكاك من العملية. ولهذا السبب أثق في النتيجة. لقد جاء من العمل نفسه. ما تعلمته هو أن خط الإنتاج الأسرع لا يعني دائمًا بذل جهد أكبر. غالبًا ما يتعلق الأمر بإزالة الخطوات التي لا تساعد. عندما أنظر إلى الوراء، كان التحول الأكبر هو عقليتي. توقفت عن التساؤل: "كيف نجعل الناس يعملون أكثر؟" بدأت أسأل: "ما الذي يعيق العمل الذي لدينا بالفعل؟" هذا السؤال غيّر كل شيء. إذا شعر فريقك بأنه مشغول ولكنه لا يزال متخلفًا، فسأبدأ بنفس الطريقة التي استخدمتها: - رسم خريطة للعملية الحقيقية - العثور على نقاط الانتظار - قطع الحركة غير الضرورية - توحيد العمل المتكرر - مراجعة التأخيرات على أساس منتظم، لقد وجدت أن الأنظمة الواضحة تتغلب على الضغط المستمر. وعندما يكون سير العمل نظيفًا، تتبعه السرعة بطريقة أكثر طبيعية.

اعتدت أن أسمع نفس نقطة الألم من العملاء مرارًا وتكرارًا: لقد كانوا بحاجة إلى المزيد من الإنتاج، لكنهم لم يتمكنوا من تحمل تكاليف العمل غير المتقن. شعرت بهذا الضغط بنفسي. عندما ارتفعت الوتيرة، أصبحت المسودات فوضوية، وتراكمت التعديلات، وفقدت القطعة النهائية ميزتها. تغيرت وجهة نظري بعد أن توقفت عن مطاردة السرعة وبدأت في بناء عملية أنظف. أبدأ الآن بملخص واحد واضح. أكتب الهدف، واحتياجات القارئ، والرسالة الرئيسية، والإجراء الذي أريد من القارئ أن يتخذه. عندما تظل هذه النقاط ثابتة، فإنني أهدر طاقة أقل في التخمين. تتحرك مسودتي بشكل أسرع لأنني لا أتوقف عند كل بضعة أسطر لإعادة التفكير في الاتجاه. أحتفظ أيضًا ببنية بسيطة يمكنني إعادة استخدامها. لكتابة المحتوى، أستخدم افتتاحية قصيرة، ونصًا يقسم المشكلة إلى أجزاء صغيرة، وخاتمة تبدو طبيعية. بالنسبة لصفحات المنتجات، أتبع نفس الفكرة. أتحدث عن ألم المستخدم، ثم أشرح الفائدة، ثم أوضح كيف يعمل. يوفر هذا التدفق الوقت ويجعل الرسالة سهلة القراءة. حالة واحدة بقيت معي. طلب مني متجر صغير عبر الإنترنت المساعدة في نسخ المنتج الأسبوعي. أراد فريقهم تسليمًا أسرع، لكنهم أرادوا أيضًا أن يبدو النص إنسانيًا ويتوافق مع صوت العلامة التجارية. لقد قمت ببناء سير عمل ثابت لهم: نموذج قبول قصير، وقائمة كلمات رئيسية، ومسودة قالب، وجولة مراجعة واحدة. توقف فريقهم عن إرسال الملاحظات الطويلة ذهابًا وإيابًا. أصبحت النسخة أكثر استقرارًا، وبدت عملية الموافقة أسهل. لقد لاحظت أن أفضل المكاسب لم تكن السرعة فقط. لقد كان أقل إجهادًا. كما أنني أعتمد على الأمثلة الحقيقية عندما أكتب. إذا قمت بوصف خدمة ما، فإنني أستخدم مشهدًا بسيطًا من الحياة العملية اليومية. إذا قمت بشرح فائدة ما، فإنني أقوم بربطها بمهمة يعرفها القارئ بالفعل، مثل الرد على العملاء، أو إعداد الإعلانات، أو نشر صفحة المنتج. وهذا يجعل المحتوى يبدو قريبًا وعمليًا. يثق القراء بما يمكنهم تصويره. قاعدتي الخاصة بسيطة: السرعة يجب أن تأتي من الوضوح، وليس من التسرع. أقوم بتوفير الوقت عن طريق إزالة الضوضاء، والاحتفاظ برسالة واحدة في كل قسم، واستخدام الكلمات التي يسهل قراءتها. أنا لا أطارد الجمل الطويلة فقط لأبدو قوية. أريد من القارئ أن يفهم هذه النقطة على الفور. إذا كنت تريد إخراجًا أسرع بجودة ثابتة، فسأبدأ بخطة واحدة نظيفة وصوت واضح ومسار مراجعة واحد. هذا المزيج يحافظ على سير العمل ويحافظ على ثبات النتيجة.

كنت أعتقد أن تأخير الإنتاج كان مجرد جزء من العمل. جاءت الأوامر، وتراكمت المهام، واستمرت الأخطاء الصغيرة في الظهور، وكل تأخير دفع الفريق بأكمله إلى التراجع. لم يكن الضغط يتعلق بالسرعة فقط. كان الأمر يتعلق أيضًا بالإجهاد، وعدم تسليم المهام، والعمل الذي كان لا بد من القيام به مرتين. لقد تغير ذلك عندما توقفت عن البحث عن حل سريع وبدأت في النظر في العملية برمتها. لقد تعلمت أن تقليل وقت الإنتاج لا يعني دفع الناس إلى المزيد من الجهد. يتعلق الأمر بإزالة الاحتكاك. يتعلق الأمر بجعل كل خطوة أسهل في التكرار، وأسهل في التحقق، وأسهل في التسليم. هذه هي الطريقة التي أتعامل بها الآن. أبدأ بعنق الزجاجة. يحتوي كل تدفق إنتاج على خطوة واحدة تؤدي إلى إبطاء كل شيء آخر. قد يكون موافقة. قد يكون الإعداد المادي. قد يكون إعداد الجهاز. قد يكون مراجعة المحتوى. عندما أنظر إلى مشروع ما، أسأل سؤالاً بسيطًا: أين يتوقف العمل عن الحركة؟ لقد عملت ذات مرة مع فريق تعبئة صغير كان يفتقد نوافذ الإرسال. في البداية، ألقوا اللوم على خط الطباعة. وبعد أن راقبنا العملية عن كثب، وجدنا أن التأخير الحقيقي جاء قبل الطباعة. تم إرسال ملفات التصميم مرة أخرى لإجراء تصحيحات صغيرة، واحدًا تلو الآخر. وهذا يعني أن الطابعات كانت تنتظر، وعمال التعبئة ينتظرون، وفريق المستودع ينتظر. لقد أصلحنا خطوة مراجعة الملف، وقمنا بتعيين قائمة مرجعية واضحة، وقللنا من الرسائل المتبادلة. ولم تكن النتيجة سحرية. لقد كان تدفقًا أنظف. أستخدم قواعد واضحة قبل بدء العمل. الكثير من خسائر الإنتاج تأتي من تعليمات غير واضحة. الناس لا يبطئون لأنهم كسالى. إنهم يبطئون لأنهم بحاجة إلى التخمين. عندما أريد عملية أكثر سلاسة، أتأكد من أن الجميع يرون نفس الموجز: - ما الذي يجب إنجازه - الشكل الذي يبدو عليه المعيار - من يقوم بفحص العمل - ما الذي يعتبر قد تم إنجازه - ما الذي يجب وضع علامة عليه مبكرًا. هذا أمر بسيط، ولكنه يوفر الكثير من التصحيح لاحقًا. وأحتفظ أيضًا بالتنسيق سهل القراءة. صفحة واحدة أفضل من خمس صفحات من الملاحظات المختلطة. قائمة المراجعة القصيرة أفضل من سلسلة الرسائل الطويلة. عندما يعرف الفريق ما يجب اتباعه، فإنهم يتحركون بتردد أقل. لقد قمت بقطع إعادة العمل قبل أن أطارد السرعة. إعادة العمل تأكل القدرة الإنتاجية بسرعة. المهمة التي يتم تنفيذها مرتين ليست مجرد جهد ضائع. إنه يكسر إيقاع الفريق بأكمله. أسأل نفسي أين تبدأ الأخطاء عادةً. في بعض الأحيان تكون المشكلة هي ضعف التدريب. في بعض الأحيان تكون المشكلة عبارة عن عينة مرجعية مفقودة. في بعض الأحيان تكون المشكلة هي عملية تسليم بين الفرق التي لا تتطابق أبدًا. يدير أحد أصدقائي شركة تجارية مخصصة للسلع. استمر طاقمه في إعادة صياغة الطلبات لأن الألوان بدت مختلفة على الشاشة وفي العنصر النهائي. لقد حلها عن طريق توحيد خطوة مراجعة العينة. لقد أظهر للعملاء مجموعة مرجعية ثابتة واحدة قبل بدء الإنتاج. انخفضت الشكاوى، وتوقف الفريق عن إهدار العمل على التغييرات التي يمكن تجنبها. أنا أتبع نفس الفكرة في عملي الخاص. أفضّل بذل المزيد من الجهد مقدمًا بدلاً من دفع ثمنه لاحقًا من خلال إعادة كاملة. أجعل المهام الصغيرة أسهل في التكرار. يصبح الإنتاج أسرع عندما يتوقف الناس عن اختراع العملية كل يوم. التكرار ليس مملاً عندما يحمي التدفق. ولهذا السبب أحب القوالب والخطوات القياسية وقوائم المراجعة المشتركة. إنهم يمنحون الفريق قاعدة للعمل منها. كما أنها تساعد الأشخاص الجدد على الانضمام بشكل أسرع. لقد رأيت هذا في إنتاج المحتوى أيضًا. عندما يكون لدى الفريق هيكل ثابت للملخصات والمسودات والتعديلات والموافقة، يتحرك العمل بقدر أقل من الارتباك. الكتاب يعرفون ما يجب تقديمه. المحررين يعرفون ما الذي تبحث عنه. العملاء يعرفون ما يمكن توقعه. تعمل نفس الفكرة على أرضية المصنع، وفي المستودع، وفي فريق الخدمة. أبقي الاتصالات ضيقة. سلاسل الرسائل الطويلة تبطئ كل شيء. لذا قم بإجراء تحديثات غامضة مثل "العمل عليها" أو "على وشك الانتهاء". أفضّل التحديثات القصيرة والمباشرة: - ما انتهى - ما تم حظره - ما يحتاج إلى موافقة - ما يحتاج إلى قرار. هذا الأسلوب يمنع الناس من الانتظار في الظلام. كما أنه يساعدني على اكتشاف المشاكل في وقت مبكر. كان فريق الإنتاج الذي نصحته يخسر ما يقرب من ساعة يوميًا لأن الناس كانوا يطرحون نفس الأسئلة مرارًا وتكرارًا. قمنا بتعيين لوحة تحديث مشتركة واحدة وتسجيل وصول يومي واحد. انخفض الضجيج. أصبح الفريق أكثر تركيزا. انتقل العمل في خط أنظف. أشاهد نقاط التسليم عن كثب. معظم التأخير لا يحدث في المهمة الرئيسية. تحدث عندما ينتقل العمل من شخص إلى آخر. انتهى المصمم . المراجع غير جاهز. يرسل المورد الأجزاء متأخرًا. آلة تنتظر الإعداد. باكر ينتظر التسميات. أنا أهتم بهذه عمليات التسليم لأنه من السهل تفويتها. إذا كانت عملية تسليم واحدة ضعيفة، فإن بقية العملية تبدو بطيئة حتى عندما يعمل الجميع بجد. عندما أجد عملية تسليم ضعيفة، أسأل عما يجب أن يكون جاهزًا قبل بدء الخطوة التالية. غالبًا ما يكشف هذا السؤال عن حل. أراقب البيانات. لا أحتاج إلى لوحة تحكم ضخمة لتحسين الإنتاج. أحتاج فقط إلى عدد قليل من الأرقام التي يمكنني الوثوق بها. أنظر إلى: - طول الدورة - معدل الخطأ - فترات الانتظار - تكرار العمل - تأخير الموافقة هذه الأرقام تخبرني أين تستنزف العملية الطاقة. أنا لا أستخدمها لمطاردة الكمال. أستخدمها لاتخاذ خيارات أفضل. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. إنهم يشعرون بالتأخير، لكنهم لا يقيسونه. وبمجرد قياسه، تصبح رؤية النمط أسهل بكثير. لقد تعلمت أن تقليل وقت الإنتاج لا يتعلق بالسرعة بقدر ما يتعلق بالتصميم. عندما تكون العملية واضحة، يضيع الناس جهدًا أقل. عندما يكون الموجز نظيفًا، تنخفض الأخطاء. عندما تكون عمليات التسليم ضيقة، يستمر العمل في التحرك. عندما يعرف الفريق المعيار، تصبح إدارة المخرجات أسهل. أنا لا أحاول فرض السرعة على نظام معطل. أقوم بإصلاح النظام، ثم تتبع السرعة. هذا هو الدرس الذي أعود إليه دائمًا. إذا بدا الإنتاج بطيئا، فإن الجواب ليس دائما المزيد من الضغط. في كثير من الأحيان، تكون الإجابة أبسط: قم بإزالة الخطوات التي لا ينبغي أن تكون موجودة، واجعل الخطوة التالية أسهل، واترك العمل يتحرك دون احتكاك.

لقد رأيت نفس المشكلة مرارًا وتكرارًا: الفريق يعمل بجد، لكن الإنتاج لا يزال بطيئًا. تتراكم الطلبات. الناس ينتظرون. تظل الآلات في وضع الخمول لأسباب صغيرة قد تبدو غير ضارة في البداية. أداة مفقودة. الملف غير جاهز. تستغرق عملية التسليم وقتًا طويلاً. يتم إعادة تنفيذ المهمة لأن التعليمات لم تكن واضحة. عندما أنظر إلى خط إنتاج بطيء، عادةً لا أرى فشلًا كبيرًا. أرى العديد من التأخيرات الصغيرة التي تتكرر باستمرار. ولهذا السبب أحب النهج البسيط. لا أحاول إصلاح كل شيء دفعة واحدة. أبدأ بالأجزاء التي تضيع معظم الوقت. أبدأ بمشاهدة سير العمل الكامل. أتابع العمل من الطلب الأول إلى الإخراج النهائي. أطرح بعض الأسئلة الأساسية: أين يتوقف العمل؟ أين ينتظر الناس الموافقة؟ أين تظهر الأخطاء في أغلب الأحيان؟ ما هي الخطوة التي تسبب الارتباك؟ في أحد متاجر التغليف التي زرتها، استمر الفريق في إلقاء اللوم على الآلة. لم تكن الآلة هي المشكلة الحقيقية. تم تخزين الصناديق على الجانب الآخر من الغرفة، وكان العمال يسيرون ذهابًا وإيابًا طوال اليوم. لقد ضيع هذا الإعداد الصغير وقتًا أطول من الجهاز نفسه. وبعد أن نقلوا الصناديق بجوار الخط، بدت العملية برمتها أسهل. هذا هو نوع الإصلاح الذي أثق به. أنا أبحث عن الاختناقات. عنق الزجاجة ليس دائما بصوت عال. في بعض الأحيان يختبئ في مراجعة واحدة بطيئة، أو جزء مفقود، أو شخص واحد يجب أن يوافق على عدد كبير جدًا من العناصر. أطلب من الفريق أن يوضح لي النقطة المحددة التي يتباطأ فيها العمل. ليس التخمين. النقطة الدقيقة. ثم أقوم بإزالة الخطوات الإضافية. تحتفظ العديد من الفرق بخطوات لم تعد مفيدة. يتم ملء النموذج مرتين. يتم نسخ التقرير إلى ورقة أخرى. يقوم المشرف بالتحقق من نفس التفاصيل ثلاث مرات. أفضل الاحتفاظ فقط بما يدعم العمل. إذا لم تؤدي الخطوة إلى تحسين الجودة أو السلامة أو التحكم، فأنا أشكك في ذلك. هذه العادة وحدها يمكن أن توفر الكثير من الوقت. أستخدم أيضًا عملًا قياسيًا واضحًا. يتحرك الناس بشكل أسرع عندما يعرفون كيف يبدو "الجيد". أكتب تعليمات بسيطة. أبقيهم قصيرة. أضعهم حيث يحدث العمل. أستخدم نفس التنسيق في كل مرة حتى لا يهدر الفريق طاقته في التخمين. عندما تبدو العملية مختلفة كل يوم، تنخفض السرعة. عندما تظل العملية ثابتة، يمكن للأشخاص التركيز على المخرجات. التدريب مهم أيضا. لا أقصد الدروس الطويلة في الفصول الدراسية. أعني التدريب العملي في موقع العمل. أظهر المهمة. أشاهد الشخص يكرر ذلك. أقوم بتصحيح الأخطاء الصغيرة مبكرًا. لقد رأيت موظفين جدد يبطئون الخط لأنهم كانوا خائفين من القيام بخطوة خاطئة. وبمجرد أن تعلموا الخطوات في بيئة هادئة، تحسنت وتيرتهم بشكل طبيعي. تتغير الثقة بسرعة أكبر مما يتوقعه العديد من المديرين. أنا أيضًا أهتم بالتخطيط. التصميم السيئ يجعل الأشخاص يمشون، وينحني، ويدورون، ويبحثون طوال اليوم. التخطيط الأفضل يضع الأدوات المناسبة بالقرب من العمل. يجب أن يكون من السهل الوصول إلى الأجزاء. يجب أن تكون الملصقات سهلة القراءة. يجب ألا تكون العناصر المشتركة بعيدة عن الخط. هذا يبدو صغيرا. انها ليست صغيرة في العمل اليومي. أحب استخدام قاعدة واحدة بسيطة: إذا استمر الشخص في الوصول إلى نفس العنصر أو المشي أو البحث عنه، فإن التخطيط يحتاج إلى مساعدة. أتتبع رقمًا رئيسيًا واحدًا. ليس عشرة. واحد. قد يكون هذا الرقم هو وقت الدورة، أو الناتج لكل وردية، أو معدل إعادة العمل، أو وقت الانتظار. اخترت المقياس الذي يظهر التقدم الحقيقي. عندما أشاهد الكثير من الأرقام، أفقد التركيز. عندما أشاهد رقمًا واحدًا واضحًا، يمكنني معرفة ما إذا كان التغيير ناجحًا أم لا. وأطلب أيضًا تعليقات صادقة من الأشخاص الذين يقومون بالعمل. وهم يعرفون عادة أين يختفي الوقت. إنهم يعرفون الخطوة التي تبدو فوضوية. إنهم يعرفون الشكل الذي يستغرق وقتًا طويلاً. إنهم يعرفون الآلة التي تحتاج إلى الاهتمام قبل أن تصبح مشكلة أكبر. بعض أفضل الأفكار التي استخدمتها جاءت من أشخاص على الأرض، وليس من غرفة الاجتماعات. أخبرني أحد الفنيين ذات مرة أن صندوقًا صغيرًا تم وضعه على مستوى منخفض للغاية، مما أجبره على الانحناء مئات المرات في اليوم. قمنا بتغيير الارتفاع. بدت المهمة أسهل على الفور. لا ميزانية كبيرة. لا الدراما. مجرد إعداد أفضل. إذا كان علي أن أصف الطريقة البسيطة لتسريع الإنتاج، فسوف أبقيها على هذا النحو: شاهد العمل. العثور على وقفة. قطع الخطوة الإضافية. اجعل المهمة سهلة التكرار. ضع الأدوات حيث يحتاجها الناس. تدرب مع الممارسة الحقيقية. تحقق من رقم واحد واضح. وهذا هو الطريق الذي أثق به لأنه يعمل في الأوضاع العادية، وليس فقط في الأوضاع المثالية. لا أعتقد أن الإنتاج يصبح أسرع عندما نطلب من الناس الإسراع. يصبح الأمر أسرع عندما تتوقف العملية عن قتالهم. هذا هو الجزء الذي تفتقده العديد من الفرق. إنهم يضغطون بقوة أكبر عندما يتعين عليهم جعل العمل أسهل. لقد رأيت مكاسب ثابتة تأتي من تغييرات صغيرة تتم بعناية. تسليم أنظف. قائمة مرجعية أقصر. موقع أفضل للأداة. تعليمات أكثر وضوحا. هذه ليست خطوات مبهرجة، لكنها تغير اليوم بطريقة حقيقية. إذا أردت إنتاجًا أسرع، أبدأ بالعمل نفسه. ليس مع الضوضاء. ليس باللوم. مجرد الإصلاح الصغير التالي الذي يزيل التأخير ويساعد الفريق على التحرك بجهد أقل.

لقد تعلمت شيئًا واحدًا بعد قضاء سنوات مع فرق الإنتاج، وهو أن التوتر يتزايد عادةً عندما تكون العملية غير واضحة. تتراكم الطلبات. الآلات تنتظر الإصلاحات. يعمل الناس بجد، لكن الإنتاج لا يزال يتباطأ. ينتشر الضغط بسرعة، ويبدأ الفريق في حل نفس المشاكل مرارًا وتكرارًا. لا أحاول الضغط بقوة أكبر عندما يحدث ذلك. أحاول أن أجعل العمل أسهل. هذا التحول يغير الكثير. أبدأ بالنظر إلى عنق الزجاجة، وليس إلى الأرضية بأكملها. عندما تتباطأ خطوة واحدة، يشعر بقية الخط بذلك. يمكن أن يؤدي التأخير البسيط في توريد المواد إلى تأخير اليوم بأكمله. يمكن للأداة المفقودة أن تضيع ساعة. يمكن أن تؤدي عملية التسليم الغامضة إلى حدوث أخطاء تكلف المزيد من الوقت. لقد رأيت هذا في ورشة التعبئة والتغليف الصغيرة التي عملت معها. استمر فريقهم في إلقاء اللوم على تأخر التسليم، ولكن المشكلة الرئيسية كانت هي خطوة التصنيف التي كان شخص واحد فقط يعرف كيفية القيام بها بشكل جيد. وعندما غاب ذلك الشخص توقف الخط. لقد كتبنا العملية، وقمنا بتدريب اثنين آخرين من الموظفين، وانخفض الضغط بسرعة. هذا هو نوع التغيير الذي أثق به. أقوم ببناء خطوات واضحة يمكن للناس اتباعها دون تخمين. العملية الجيدة لا تحتاج إلى لغة خيالية. إنها تحتاج إلى إجراءات بسيطة، وأدوار واضحة، ونظام عمل نظيف. أحب أن أطرح ثلاثة أسئلة: ماذا يجب أن يحدث؟ من يجب أن يفعل ذلك؟ ماذا يجب أن يحدث بعد ذلك؟ عندما يتمكن الفريق من الإجابة على هذه الأسئلة دون أي ارتباك، فإن العمل يسير بشكل أفضل. يتوقف الناس عن إهدار الطاقة على القرارات الصغيرة. يركزون على المهمة. كما أنني أراقب عن كثب الأرقام اليومية. ليست تقارير كبيرة. أعداد صغيرة. كم وحدة خرجت اليوم؟ كم عدد الذين تأخروا؟ كم تم إصلاحها قبل الشحن؟ تظهر هذه الأرقام أين يبدأ التوتر. أنا لا أستخدمها لإلقاء اللوم على الناس. أستخدمها لاكتشاف الأنماط. اعتقد أحد عملائي ذات مرة أنهم بحاجة إلى المزيد من الموظفين. وبعد أسبوع من التتبع، وجدنا أن عمليات فحص المواد في بداية كل وردية كانت بطيئة للغاية. كان الفريق ينتظر نفس الأجزاء المفقودة كل صباح. قمنا بتغيير عملية الفحص ونقلنا الأجزاء بالقرب من الخط. ارتفع الإنتاج، وشعر الفريق بقدر أقل من الاندفاع. وكانت هذه النتيجة أكثر أهمية من إضافة المزيد من الأشخاص. أعتقد أيضًا أن فريق الإنتاج الهادئ يحتاج إلى عمليات تسليم أفضل. الكثير من التوتر يأتي من ضعف التواصل. ينهي شخص مهمة ما، ويلتقطها شخص آخر، وتكون الخطوة التالية غير واضحة. الأخطاء الصغيرة تبدأ هناك. أفضل الملاحظات المكتوبة القصيرة، وتحديثات الورديات الواضحة، ومكان ثابت لكل قائمة مهام. إذا تمكن شخص ما من رؤية ما تم إنجازه، وما هو معلق، وما يحتاج إلى الاهتمام، يصبح من الأسهل إدارة اليوم. أبقي القواعد بسيطة. استخدم نموذجًا واحدًا. استخدم مكانًا واحدًا للحصول على التحديثات. استخدم اسمًا واحدًا واضحًا لكل مهمة. هذا النوع من الهيكل يوفر الوقت ويقلل الاحتكاك. أقوم أيضًا بإفساح المجال لإجراء فحوصات قصيرة خلال النهار. اجتماعات ليست طويلة. ليست خطابات طويلة. مراجعة سريعة يمكن أن تكون كافية. هل الخط يتحرك؟ هل نحن نقص في أي جزء؟ هل استغرقت أي خطوة وقتًا أطول من المتوقع؟ تساعدني هذه الفحوصات القصيرة في اكتشاف المشكلات مبكرًا. إنها تمنع المشكلات الصغيرة من التحول إلى تأخيرات طويلة. غالبًا ما يكون التغيير البسيط أفضل من التغيير الكبير. أتذكر فريق المخابز الذي كان يعاني كل صباح. الأفران كانت جيدة. كان فريق العمل ماهر. جاءت المشكلة من سوء توقيت الإعداد. لم تكن المكونات جاهزة عندما بدأ الوردية، لذلك انتظر الجميع واندفعوا في نفس الوقت. لقد نقلنا العمل التحضيري إلى نهاية الوردية السابقة وكتبنا قائمة مرجعية قصيرة. أصبح الصباح أكثر سلاسة، وبدا الفريق أقل استنزافًا بكثير. وهذا ما أعنيه بالإنتاج دون ضغوط. لا يتعلق الأمر بدفع الناس بقوة أكبر. يتعلق الأمر بإزالة الوزن الزائد الذي يبطئهم. إذا كان علي أن ألخص نهجي في كلمات واضحة، فسأقول هذا: أبحث عن الخطوة التي تسبب أكبر قدر من التوتر. أجعل تكرار هذه الخطوة أسهل. أعطي الفريق أدوارًا واضحة. أشاهد الأرقام التي تهم. أبقي الاتصالات قصيرة ونظيفة. وعندما تعمل هذه الأجزاء معًا، يصبح الإنتاج أكثر ثباتًا. يشعر الناس بضغط أقل. يبدو العمل أكثر تحكمًا. وتبدأ النتائج في التحسن دون أن يتحول اليوم إلى قتال. نرحب باستفساراتكم: Mr.Zheng@huaduo-petsoph.com/WhatsApp +8613601813845.

جيمس بي ووماك ودانييل تي جونز 2003 التفكير اللين تخلص من الهدر وخلق الثروة في مؤسستك Taiichi Ohno 1988 نظام إنتاج تويوتا وراء الإنتاج واسع النطاق مايكل إل جورج 2010 دليل Lean Six Sigma لفعل المزيد بموارد أقل جيمس هارينجتون 1991 تحسين العمليات التجارية استراتيجية الاختراق لإنتاجية الجودة الشاملة والقدرة التنافسية شيجيو شينغو 1989 دراسة لنظام إنتاج تويوتا من الصناعة وجهة النظر الهندسية إلياهو إم جولدرات وجيف كوكس 2004 الهدف: عملية التحسين المستمر