المحفز الذي لا يساعد فحسب، بل يقود.

كنت أعتقد أن "المساعدة" كانت كافية. تم إرسال الرد في الوقت المحدد. انتهت مهمة. مشكلة تم حلها قبل أن تكبر. هذا النوع من الدعم مهم. لقد شعرت بالضغط الناتج عن إدارة مشروع تجاري يحتوي على عدد كبير جدًا من الأمور غير المكتملة، وعدد كبير جدًا من علامات التبويب المفتوحة، وعدد كبير جدًا من العملاء الذين يحتاجون إلى الهبوط في وقت واحد. وعندما يحدث ذلك، تكون المساعدة مفيدة، ولكن المساعدة وحدها لا تدفع العمل إلى الأمام. ما أحتاجه هو شيء يأخذ معي الخطوة التالية. الشيء الذي لا ينتظر على حافة العمل. شيء يساعدني على اتخاذ القرار والتصرف والاستمرار في التحرك. وهذا هو سبب عبارة "إنها لا تساعد فحسب، بل إنها تقود". يتحدث معي. أسمع فيه وعدًا يبدو عمليًا وليس مبهرجًا. وهذا يعني أن الدعم الذي أحصل عليه يجب أن يفعل أكثر من مجرد حل مشكلة صغيرة. يجب أن تظهر لي إلى أين أذهب بعد ذلك. يجب أن تبقي العملية واضحة عندما أشعر بالتعثر. يجب أن يحول التوتر إلى عمل. أرى هذا بوضوح أكبر في لحظات العمل الحقيقية. أعرف أن صاحب مقهى محلي كان يتمتع بحركة مرور ثابتة، لكن الطلبات عبر الإنترنت كانت فوضوية. طرح العملاء أسئلة على وسائل التواصل الاجتماعي، وأجاب الفريق متأخرًا، واستسلم عدد قليل من الأشخاص قبل الشراء. لم يكن المالك بحاجة إلى المزيد من الضوضاء. كان بحاجة إلى طريق بسيط. بمجرد أن قام بتغيير الإعداد بحيث تبقى الرسائل والأوامر والمتابعة في مكان واحد، أصبح اليوم بأكمله أسهل. كان يستطيع أن يرى ما يحتاج إلى الاهتمام. يمكن لموظفيه الاستجابة بشكل أسرع. شعر العملاء بالرؤية. وهذا هو ما تبدو عليه القيادة في الممارسة العملية. ليست خطابات كبيرة. ليست نصيحة غامضة. فقط اتجاه واضح. أعتقد أن الكثير من الناس سئموا من الأدوات والخدمات التي تعد بالدعم فقط. يمكنهم تحمل القليل من الضغط، لكنهم لا يعطونك طريقة للتحرك بثقة. يتركونك للتخمين. يتركون فريقك لملء الفجوات. يتركون العملاء ينتظرون. أريد العكس. أريد عملية تساعدني على اكتشاف المشكلة الحقيقية، والتصرف بقدر أقل من الاحتكاك، والحفاظ على ثبات العمل. أريد لغة تشعر بالصدق. أريد خطوات يسهل اتباعها. أريد نظامًا يحقق النظام في أجزاء العمل التي عادةً ما تكون مشتتة. عندما أبحث عن هذا النوع من الدعم، فإنني أركز على بعض الأشياء. أريد أن تكون الخطوة التالية واضحة. أريد أن تبدو الرسالة بسيطة. أريد أن يفهم فريقي الأمر دون تفسيرات طويلة. أريد أن يشعر العملاء بالفرق دون التعرض للضغط. وهذا مهم لأن الناس لا يظلون مخلصين لمجرد أن العلامة التجارية تقول الشيء الصحيح. يبقون عندما تبدو التجربة سهلة وإنسانية وواضحة. بالنسبة لي، أقوى العلامات التجارية لا تحاول أن تبدو رائعة. إنهم يجعلون الحياة أقل إرباكًا. لقد أعطوني سببًا للثقة بهم. إنهم يساعدونني على التحرك بهدوء أكبر وأقل تخمينًا. وهذا نوع أقوى من القيمة من الثناء الفارغ. لذلك عندما قرأت: "إنها لا تساعد فقط، بل تقود." قرأته كمعيار. إذا كان هناك شيء يدعي أنه يدعمني، فأنا أريده أن يرشدني أيضًا. إذا كانت الرسالة تقول أنه يمكن أن يساعد عملي، فأنا أريد منها إزالة الاحتكاك، وليس إضافته. إذا كان يريد انتباهي، أريده أن يكسب هذا الاهتمام من خلال الاستخدام الحقيقي. وهذا هو نوع القيادة التي أحترمها. هادئ. واضح. مفيد. ويحافظ على تقدم العمل.

كنت أعتقد أن الفريق القوي يعمل بالمهارة وحدها. لقد كنت مخطئا. لقد رأيت أشخاصًا طيبين يفقدون طاقتهم عندما يكون الهدف غامضًا، ويشعرون بأن العمل مجزأ، وينتهي كل اجتماع دون خطوة تالية واضحة. الفريق لا يزال يظهر. لقد ذهب محرك الأقراص. وهنا تكمن أهمية الشرارة. بالنسبة لي، تلك الشرارة ليست خطابًا صاخبًا أو وعدًا كبيرًا. إنها قوة صغيرة وحقيقية تساعد الناس على الشعور بأن "عملي مهم هنا". عندما يظهر هذا الشعور، يتحرك الفريق بأكمله بتركيز أكبر. وعندما تختفي، حتى المجموعة القادرة يمكن أن تتباطأ. لقد تعلمت هذا أثناء العمل في مشروع عميل بموعد نهائي ضيق. كان لدى الفريق أشخاص أذكياء. كان لدينا ما يكفي من الأيدي. ومع ذلك، استمر العمل في الانجراف. شخص واحد كان ينتظر ردود الفعل. شخص واحد كان غير متأكد من الهدف. وكان شخص آخر يقوم بمهام إضافية لم يطلبها أحد. كنا مشغولين، لكننا لم نكن نتحرك معًا. لذلك غيرت طريقة عملي مع الفريق. توقفت عن طلب المزيد من الجهد. لقد بدأت في جعل رؤية الهدف أسهل. يحتاج الفريق إلى هدف واضح قبل أن يحتاج إلى الضغط. عندما أقول الهدف في جملة واحدة واضحة، يمكن للناس أن يتصرفوا بشكل أسرع. إنهم لا يضيعون الطاقة في تخمين ما يهم. أحب أن أبقي الهدف قصيرًا: - ما نحتاج إلى إنهائه - من يحتاج إليه - ما الذي يجب أن يحله - كيف يبدو "تم" في أحد مشاريع المبيعات، أخبرت الفريق، "نحن بحاجة إلى سير متابعة بسيط يساعد العملاء المحتملين الجدد في الحصول على الرد دون تأخير". هذا السطر الواحد كان أكثر من مجرد لقاء طويل. عرف الناس أين يجب التركيز. عمل المصمم على تدفق الصفحة. قام مؤلف الإعلانات بتنظيف الرسالة. لقد تعاملت مع ملاحظات المتابعة. تحركنا في اتجاه واحد. تعلمت أيضًا أن الأشخاص يظلون نشيطين عندما يمكنهم رؤية التقدم. يمكن للفريق أن يعمل بجد ولا يزال يشعر بالتعثر إذا تم إخفاء الخطوة التالية. أستخدم نقاط تفتيش صغيرة. ليس من أجل السيطرة. من أجل الوضوح. أسأل: - ما الذي انتهى الآن؟ - ما هو المحظور؟ - ما الذي يحتاج لمساعدتي؟ - ماذا يمكن أن ينتظر؟ هذا النوع من تسجيل الوصول يبقي العمل صادقًا. كما أنه يقلل من التوتر. لا يحتاج الناس إلى تحمل الارتباك الصامت لعدة أيام. يمكنهم التحدث مبكرًا، وإصلاح المشكلات الصغيرة، ومواصلة التحرك. أتذكر فريق الدعم الذي عملت معه ذات مرة. كان البريد الوارد ممتلئًا، وكان المزاج سيئًا، وشعر الموظفون بالدفن. لم نكن بحاجة إلى خطة ضخمة. كنا بحاجة إلى إيقاع أفضل. لقد قسمت اليوم إلى أجزاء واضحة، وحددت أولويات الرد، وأعطيت كل شخص مسارًا بسيطًا للحالات الصعبة. تغيرت النغمة بسرعة. شعر الناس بخسارة أقل. بدأوا بمساعدة بعضهم البعض دون أن يطلب منهم ذلك. هذه هي الشرارة التي أثق بها أكثر من غيرها: الوضوح. الجزء الثاني هو احترام قوة كل شخص. لا أعتقد أن كل شخص يحتاج إلى القيام بنفس النوع من العمل. بعض الناس يتحدثون بشكل جيد مع العملاء. بعض الناس يلتقطون الأخطاء بسرعة. بعض الناس يحافظون على هدوئهم عندما تتغير الأمور. عندما أطابق المهمة مع الشخص، يشعر الفريق بأنه مرئي. هذا الشعور يرفع العمل. كان لديّ ذات مرة زميل في الفريق كان هادئًا في الاجتماعات ولكنه قوي في التعامل مع الأرقام. في البداية، دفعته إلى التحدث أكثر لأنني اعتقدت أن هذه هي الطريقة الصحيحة لبناء الثقة. لم يساعد. وعندما أعطيته ملكية تحليل التقرير، تحسن عمله، وكذلك تحسنت حالته المزاجية. بدأ بمشاركة الأفكار المفيدة بمفرده. توقفت عن محاولة وضعه في القالب. أعتقد أن العديد من الفرق تفقد بريقها لأنها تطلب من الناس تقليد بعضهم البعض. وهذا خطأ أحاول تجنبه. الفريق الجيد لا يحتاج إلى خمسة نسخ. إنها تحتاج إلى مزيج من الأشخاص الذين يمكنهم تغطية بعضهم البعض بشكل جيد. الثقة أيضًا مهمة أكثر مما يعترف به معظم الناس. عندما تكون الثقة منخفضة، تبدو كل رسالة ثقيلة. يقوم الناس بالتحقق مرة أخرى من الأشياء البسيطة. إنهم يعيقون الأفكار. إنهم يلتزمون الصمت عندما يرون خطرًا. أحاول بناء الثقة من خلال أن أكون مباشرًا. إذا كان هناك شيء غير واضح، وأنا أقول ذلك. إذا أخطأت، أقول ذلك أيضا. إذا تغيرت الخطة، أشرح السبب. لقد وجدت أن الحديث الصادق يوفر طاقة أكثر من الحديث المصقول. الناس لا يحتاجون لي أن أبدو مثاليًا. إنهم بحاجة إلي أن أكون ثابتًا وعادلاً. مثال صغير يبقى معي. كان لدى فريق التصميم الذي دعمته عميل ظل يطلب إجراء التغييرات. شعر الفريق بالإحباط. انخفض المزاج. ولم أحاول إخفاء المشكلة. فقلت: "هذا يبطئنا، وأنا أعلم أنه يستنزف الفريق. فلنضع مسارًا واحدًا نظيفًا للمراجعة ونحمي بقية العمل". وقد ساعدت هذه الخطوة البسيطة. شعر الفريق بالدعم. حصل العميل على عملية أكثر وضوحًا. ولم يختفي الضغط، بل أصبح من الأسهل حمله. أنا أيضًا أهتم بالمكاسب الصغيرة. لا يعيش الناس بشكل جيد على الأهداف البعيدة وحدها. مسودة نهائية، مشكلة تم حلها، رد لطيف من العميل، تقرير واضح، تسليم جيد - هذه الأشياء الصغيرة مهمة. أشير إليهم لأنهم يذكرون الفريق بأن الجهد يتحول إلى تقدم. يعتقد بعض الناس أن الثناء يجب أن يكون ذا أهمية كبيرة. أنا لا أوافق. إن عبارة "تم التعامل مع هذا الجزء بشكل جيد" يمكن أن تغير نغمة يوم كامل. أقول ذلك عندما أعني ذلك. ليس كخدعة. ليس كالضوضاء. تماما كإشارة حقيقية إلى أن العمل قد شوهد. وهذا ما أسميه الشرارة. انها ليست بصوت عال. لا يجبر. إنه مزيج من الأهداف الواضحة، والحديث الصادق، والمهمة المناسبة للشخص المناسب، والعين الثابتة على التقدم. عندما أقوم بتجميع هذه القطع معًا، أرى التغيير على الفور. يسأل الناس أسئلة أفضل. يتحركون بشكل أسرع. إنهم يساعدون بعضهم البعض أكثر. يبدو العمل أخف وزنًا، حتى عندما يكون الحمل ثقيلًا. أنا لا أنتظر دفعة كبيرة بعد الآن. أبحث عن الشرارة الصغيرة التي تساعد الفريق على الثقة بالمسار الذي أمامه. وهذا غالبا ما يكون كافيا لدفع الجميع إلى الأمام.

كنت أعتقد أن عمل الدعم يقتصر فقط على الرد على الرسائل وحل المشكلات الصغيرة والانتقال إلى الحالة التالية. شعر الكثير من الناس من حولي بنفس الشيء. لقد عملنا بجد، وبقينا هادئين تحت الضغط، وما زلنا نشعر بالقلق من أنه من السهل تفويت جهدنا. وكانت تلك نقطة الألم. يمكن أن يبدو دور الدعم وكأنه مكان ينتظر فيه الأشخاص فرصة حقيقية. العمل مشغول. الضغط مرتفع. ردود الفعل مختلطة. يقول أحد العملاء شكرًا لك، والعميل التالي منزعج، والعميل التالي يحتاج إلى المساعدة في نفس المشكلة مرة أخرى. يمكن أن يرهقك. يمكن أن يعلمك أيضًا أكثر مما يتوقعه الكثير من الناس. تعلمت أن الدعم لم يكن نهاية نموي. لقد كانت البداية. رأيت الأنماط كل يوم. كنت أعرف المشاكل التي تعود كثيرًا. سمعت نفس الارتباك من المستخدمين بكلمات مختلفة. لقد تعلمت كيف يتفاعل الناس عندما يشعرون بالتوتر. لقد تعلمت كيف يمكن للتأخير البسيط أن يغير نغمة المحادثة بأكملها. لقد أعطتني تلك التجربة شيئًا بسيطًا ومفيدًا: الفهم الحقيقي للناس. القائد يحتاج إلى ذلك. عندما انتقلت من الدعم إلى دور قيادي، لم أتغير بين عشية وضحاها. لقد حافظت على نفس العادات التي ساعدتني من قبل، وقمت ببناء عادات جديدة خطوة بخطوة. 1. توقفت عن حل التذكرة التي كانت أمامي فقط. يمكن لوكيل الدعم التركيز على حالة واحدة ولا يزال يفتقد الصورة الأكبر. بدأت أسأل نفسي المزيد من الأسئلة. لماذا تستمر هذه المشكلة في العودة؟ أي جزء من العملية ضعيف؟ ما الذي يحتاجه المستخدم حقًا، وليس فقط ما طلبه؟ أتذكر حالة واحدة حيث استمر العميل في العودة بنفس مشكلة تسجيل الدخول. في البداية، بدا الأمر وكأنه مشكلة إعادة تعيين بسيطة. ثم لاحظت نفس النمط لدى العديد من المستخدمين. كانت المشكلة الحقيقية هي صفحة المساعدة الخاصة بنا. لقد استخدمت كلمات منطقية للفريق، وليس للعميل. قمنا بتغيير الصياغة، وانخفض عدد الأسئلة المتكررة. لقد كان ذلك تحولًا صغيرًا، لكنه غير طريقة عملي. لم أعد مجرد إغلاق القضايا. كنت أتعلم كيفية تحسين النظام. 2. لقد جعلت اتصالاتي أسهل من حيث الثقة. علمني الدعم أن الكلمات الواضحة توفر الوقت. علمتني القيادة أن الكلمات الواضحة تبني الثقة. بدأت باستخدام رسائل أقصر ولغة واضحة ونبرة هادئة. عندما يشعر أحد زملائي بأنه عالق، لم أغمرهم بالنصيحة. أخبرتهم بما رأيت، وما سأحاوله، وما هي النتيجة التي أتوقعها. في أحد الأيام، تعامل أحد أعضاء الفريق الجديد مع مكالمة صعبة مع مستخدم محبط. بعد المكالمة، أخبرتني أنها شعرت بالفشل لأن المستخدم بدا غاضبًا. أخبرتها بما لاحظته: ظلت هادئة، ولم تجادل، وحافظت على استمرار المحادثة. لم يحصل المستخدم على إجابة مثالية، لكنه نال الاحترام. هذا مهم. لا يحتاج الناس دائمًا إلى خطابات طويلة. إنهم بحاجة إلى توجيه واضح وردود فعل صادقة. 3. بدأت القيادة بالأمثلة، وليس فقط بالتعليمات، فقد رأيت العديد من المديرين يقدمون النصائح عن بعد. نادرًا ما يساعد ذلك فريق الدعم أثناء نوبة العمل المزدحمة. يتعلم الناس بشكل أسرع عندما يتمكنون من رؤية شكل العمل الجيد. لذلك حاولت أن أظهر ذلك. عندما وصلت قضية صعبة، قمت بمشاركة عملي بصوت عالٍ. شرحت كيف راجعت المشكلة وكيف كتبت الرد ولماذا اخترت نغمة معينة. لقد اعترفت أيضًا عندما اتخذت خيارًا سيئًا. لقد سهّل هذا الصدق على الآخرين التحدث أيضًا. مثال حقيقي يبقى في ذهني. كان لدينا عميل كان منزعجًا من تأخر الطلب. أراد أحد زملائه إرسال رد قصير والمضي قدمًا. طلبت منه أن يكتب وكأنه يتحدث إلى شخص وجهاً لوجه. لقد غيّر الرسالة، وأضاف اعتذارًا واضحًا، واتخذ الخطوة التالية، وظل دافئًا دون أن يبدو مزيفًا. أجاب العميل لاحقًا بشكر بسيط. القيادة بالنسبة لي بدأت بهذا النوع من اللحظات. 4. تعلمت أن أراقب الفريق، وليس النتائج فقط. يمكن لفرق الدعم مطاردة السرعة ونسيان الأشخاص. لقد فعلت ذلك أيضًا في البداية. لقد اهتمت بوقت التعامل وحجم قائمة الانتظار وعدد الردود. هذه الأرقام مهمة، لكنها لا تحكي القصة كاملة. بدأت أنظر إلى التعب والثقة والعمل الجماعي. من يستمر في التعامل مع أصعب الحالات؟ من يتجنب طلب المساعدة؟ من يبدو هادئًا بعد مكالمة قاسية؟ تلك العلامات مهمة. فالقائد الذي يتجاهلها قد يحصل على نتائج قصيرة المدى وأضرار طويلة المدى. لقد عملت ذات مرة مع وكيل بدا بطيئًا على الورق. استغرقت إجاباتها وقتًا أطول من غيرها. وأظهرت مراجعة سريعة أنها كانت تقضي وقتًا إضافيًا للتأكد من أن كل إجابة صحيحة وسهلة المتابعة. لقد قمت بإقرانها بعملية أقوى لتدوين الملاحظات وأعطتها أمثلة يمكنها إعادة استخدامها. تحسنت سرعتها، وكذلك ثقتها بنفسها. وهذا النوع من الدعم هو جزء من القيادة. أنا لا أعتبره عملاً ناعمًا. أرى أنه عمل عملي. 5. ظللت أتعلم من دعم المستخدمين الذي يتيح الوصول المباشر إلى صوت العميل. يفتقد العديد من القادة ذلك لأنهم يبتعدون كثيرًا عن الاتصال اليومي. بقيت قريبة. لقد استمعت إلى المكالمات المسجلة. قرأت الردود بعناية لقد شاهدت حيث ارتبك المستخدمون. لقد انتبهت إلى الكلمات التي استخدموها عندما كانوا سعداء وعندما لم يكونوا كذلك. أظهرت لي تلك التفاصيل ما يحتاج الفريق إلى تغييره. مثال صغير ساعدني كثيرا. ظل العديد من المستخدمين يسألون عن ميزة واحدة لأن تصنيف القائمة الخاص بنا كان غامضًا للغاية. بدلاً من إلقاء اللوم على المستخدم، قمنا بتغيير التسمية وقمنا بتحديث الدليل القصير الموجود بجانبها. سقطت الأسئلة. وفر الفريق الوقت. شعر المستخدم بخسارة أقل. ولهذا السبب أعتقد أن الدعم يمكن أن يكون حافزًا. إنه يمنح قائد المستقبل اتصالاً مباشرًا بنقاط الألم والعادات والاحتياجات الحقيقية. لا التخمين. لا توجد مسافة. إذا كنت تدعم الآن وتشعر أنك عالق، أريد أن أقول ذلك بوضوح: عملك ليس صغيرًا. أنت ترى الشكل الحقيقي لتجربة العملاء. أنت تتعلم أيضًا كيف يفكر الناس تحت الضغط. وهذا تدريب نادر. إذا كنت تريد التحرك نحو القيادة، فابدأ هنا: - لاحظ المشكلات المتكررة - اكتب ما يسأله المستخدمون في أغلب الأحيان - شارك الأنماط المفيدة مع فريقك - تحدث بكلمات واضحة وبسيطة - ساعد شخصًا واحدًا على القيام بعمل أفضل، وليس مجرد إنجاز مهمة واحدة - ابق على مقربة من العمل، حتى عندما ينمو دورك لم أنتقل من الدعم إلى القيادة لأنني كنت أعرف كل شيء. لقد انتقلت لأنني تعلمت كيفية الاهتمام، وكيفية توجيه الناس، وكيفية تحويل المشاكل اليومية إلى عادات أفضل. وهذا ما جعل التحول حقيقيا بالنسبة لي. لأية استفسارات بخصوص محتوى هذه المقالة، يرجى الاتصال بـ Lumin.zheng: Mr.Zheng@huaduo-petsoph.com/WhatsApp +8613601813845.

جون سي ماكسويل 2007 القوانين الـ 21 التي لا تقبل الجدل في القيادة باتريك لينسيوني 2002 الاختلالات الخمسة للفريق سيمون سينك 2009 ابدأ لماذا ديل كارنيجي 1936 كيف تكسب الأصدقاء وتؤثر في الناس دانييل جولمان 1995 الذكاء العاطفي شيب هايكن 2018 ثورة الراحة