"لقد وفرنا مليون دولار سنويًا" - دراسة حالة من الداخل

أكبر مشكلة رأيتها كانت بسيطة: كانت الشركة تخسر المال في أماكن صغيرة، وأصبح الهدر أمرًا عاديًا. لقد عملت مع شركة تجارة إلكترونية متوسطة الحجم كان لديها منتج جيد، ومبيعات ثابتة، وفريق مشغول. ومع ذلك، كانت الأرباح ضعيفة كل شهر. وظل المالك يطرح نفس السؤال: "نحن ننمو، لماذا لا يظهر ذلك رصيد البنك؟" لقد نظرت إلى الأرقام مع الفريق المالي ووجدت نفس النمط الذي تواجهه العديد من الشركات. لقد تم توزيع الإنفاق على عدد كبير جدًا من الأدوات، وعدد كبير جدًا من البائعين، وعدد كبير جدًا من الخدمات الصغيرة، والكثير من العمل اليدوي. لم يكن أي من هذه العناصر يبدو خطيرًا من تلقاء نفسه. لقد استنزفوا معًا ما يقرب من مليون دولار سنويًا. لم أحاول قطع كل شيء. كان من شأن ذلك أن يضر بالمبيعات ويجعل الفريق أبطأ. ركزت على الهدر والتداخل والعمل الذي ليس له عائد واضح. هذا ما قمت بتغييره. 1. لقد تحققت من كل التكاليف المتكررة التي بدأتها بالاشتراكات وتراخيص البرامج والوكالات وعقود الخدمة. تستمر الكثير من الشركات في الدفع مقابل الأدوات التي لا يستخدمها أحد. كان لدى هذا الفريق خمس خطط برمجية للمهام التي تحتاج إلى خطتين فقط. كان لديهم أدوات إبلاغ مكررة. كانت لديهم خدمات التصميم والبريد الإلكتروني بمقاعد لم يتم لمسها منذ أشهر. لقد قمت ببناء قائمة بسيطة: - التكلفة - المالك - حالة الاستخدام - الاستخدام الشهري - قم بالإلغاء أو الاحتفاظ بهذه القائمة مما جعل من السهل رؤية الهدر. قمنا بقص الأدوات غير المستخدمة، وإزالة المقاعد الإضافية، ونقلنا بعض المهام إلى نظام مشترك واحد. وهذا وحده أنقذ جزءًا كبيرًا من الخسارة السنوية. 2. لقد وجدت عملاً تم إنجازه مرتين وكان هذا هو الجزء الذي فاجأ المالك أكثر من غيره. كان فريق التسويق يسحب التقارير يدويًا. كان فريق العمليات أيضًا يعد تقاريره الخاصة. كان فريق المبيعات يتحقق من نفس البيانات مرة أخرى في ورقة مختلفة. ثلاثة فرق، نفس الأرقام، ثلاث مجموعات من ساعات العمل. طرحت سؤالاً بسيطًا: "من يحتاج إلى هذا التقرير، وما الإجراء الذي يدعمه؟" إذا لم يؤد التقرير إلى قرار، قمت بإزالته. لقد استبدلنا العديد من الخطوات اليدوية بلوحة تحكم مشتركة واحدة. توقف الفريق عن إعادة بناء نفس الملفات كل أسبوع. كان لدى الأشخاص مساحة أكبر للعمل على المهام التي جلبت المبيعات أو تحسين الخدمة. لقد وفر هذا التغيير المال والضغط. 3. لقد دفعت البائعين إلى مطابقة الاستخدام الحقيقي هناك الكثير من البائعين الذين يسعرون للاستخدام على نطاق واسع، في حين أن الأعمال التجارية تحتاج فقط إلى شريحة ضيقة. لقد قمت بمراجعة كل عقد ومقارنة الخطة بالاستخدام الفعلي. في حالات قليلة، كان الفريق في مستوى متميز عندما كانت الخطة الأقل كافية. وفي حالات أخرى، كانت الشركة تدفع مقابل ساعات الخدمة الثابتة التي لم يتم استخدامها بالكامل على الإطلاق. أبقيت المحادثات مباشرة وبسيطة: - هذا ما نستخدمه - هذا ما لا نستخدمه - هذه هي الخطة التي نحتاجها. قام بعض البائعين بتخفيض السعر. البعض تغير النطاق. تم استبدال عدد قليل. لقد أنقذت هذه الخطوة أكثر مما كنت أتوقع. كان الدرس واضحا: إذا لم تقم بمراجعة العقد، فإن العقد يستمر في الفوز. 4. لقد خفضت الإنفاق الذي لا يدعم الربح كانت لدى الشركة بعض التكاليف الجميلة التي كانت تبدو آمنة لأنها بدت مفيدة. أحد الأمثلة على ذلك هو مجموعة من العروض الترويجية المدفوعة التي جلبت حركة المرور ولكن ليس المشترين. وكان هناك أيضًا ميزة إضافية للدعم جعلت الفريق يشعر بالتغطية، ولكن لم يستخدمها أحد تقريبًا. ولم أسأل: "هل يبدو هذا جيدًا؟" فقلت: هل هذا يسدد؟ إذا كانت الإجابة ضعيفة، إما أن أقوم بتقليل الإنفاق أو إيقافه مؤقتًا. هذا هو المكان الذي أعتقد أن العديد من القادة يرتكبون فيه خطأ. إنهم يحمون الإنفاق الذي يبدو نشطًا، بينما يتجاهلون الإنفاق الذي لا يساعد على تحرك الأعمال. لقد فعلت هذا بنفسي في المشاريع السابقة. من السهل الاحتفاظ بالأشياء المألوفة. من الصعب قطعها. 5. لقد جعلت الفريق جزءًا من الإصلاح يفشل خفض التكاليف عندما يظل في القمة. لقد طلبت من كل فريق أن يشير إلى حساب واحد يبدو صغيرًا ولكنه مزعج. لقد أعطاني ذلك قائمة كنت سأفتقدها بمفردي. اكتشف أحد الأشخاص رسومًا متكررة مقابل خدمة لم يستخدمها أحد منذ أن قام الفريق بتغيير سير العمل. عثر آخر على وظيفة إضافية للشحن لم تعد هناك حاجة إليها لجزء من الكتالوج. عادة ما يعرف الأشخاص الموجودون على الأرض أين تختبئ النفايات. إنهم فقط بحاجة إلى مكان للتحدث. وبمجرد أن رأى الفريق أن التخفيضات لم تكن عشوائية، تحسنت الثقة. لقد فهموا أن الهدف لم يكن الضغط على الناس. وكان الهدف إزالة السحب. كيف بدت النتيجة بحلول نهاية المراجعة، كانت الشركة قد أزالت أو خفضت ما يكفي من النفايات لتوفير حوالي مليون دولار سنويًا. ليس كلها مرة واحدة. ليس بالحظ. ليس من خلال جعل الفريق يعمل بجدية أكبر. جاءت الوفورات من العديد من التحركات الصغيرة: - عدد أقل من الأدوات غير المستخدمة - عدد أقل من المهام المكررة - خطط أكثر صرامة للبائعين - انخفاض هدر الخدمة - عمل يدوي أقل حافظت الشركة على أعمال المبيعات الأساسية الخاصة بها دون تغيير. لا يزال الفريق يمتلك الأدوات التي يحتاجها. كان الفرق هو أن كل تكلفة أصبح لها الآن سبب لوجودها. وهذا ما تعلمته من هذه الحالة. لا تأتي المدخرات الكبيرة دائمًا من الدراما الكبيرة. غالبًا ما تأتي من عيون صافية وتنظيف مستمر. إذا كان علي أن أقدم نصيحة واحدة، فستكون هذه: لا تسأل أين تقطع أولاً. اسأل ما الذي لا يزال يدفع ثمن نفسه. ثم استمر في التحرك سطرًا تلو الآخر. لقد وفر هذا النهج لهذه الشركة الكثير من المال، ويمكن أن يساعد الفرق الأخرى أيضًا.

كنا نخسر المال في قطع صغيرة. رسوم البائع هنا. أداة لم يستخدمها أحد هناك. العمل الإضافي في الوظائف التي كان ينبغي أن تستغرق نصف الوقت. شعرت أن كل عنصر صغير. لقد أضافوا معًا بسرعة. ظللت أسمع نفس الشيء من الفريق: "نحن مشغولون، لكن الميزانية لا تزال أقل". بقي هذا الخط معي. لذلك بدأت بمراجعة كاملة حول أين تذهب الأموال. لم أبدأ بوعود كبيرة. لقد بدأت بالأرقام. لقد قمت بجمع بيانات الإنفاق لمدة ثلاثة أشهر، وفحصت كل رسوم متكررة، وجلست مع الأشخاص الذين يستخدمون الأدوات كل يوم. كان الهدف بسيطًا: العثور على النفايات دون الإضرار بالعمل. القضية الأولى كانت البرمجيات. كانت لدينا تراخيص للأدوات التي لم يفتحها سوى عدد قليل من الأشخاص كل أسبوع. استخدم أحد الفرق خطة متميزة، لكن الميزات الإضافية ظلت دون تغيير. قسم آخر كان لديه أداتين للقيام بنفس المهمة. ولم يتوقف أحد ليسأل عن السبب. لقد قمت بتقليص المقاعد غير المستخدمة، وإزالة الأدوات المكررة، ونقل عدد قليل من المستخدمين إلى خطط أقل. هذا التغيير وحده أدى إلى خفض جزء كبير من إنفاقنا الشهري. والمسألة الثانية كانت العملية. كنا ندفع مقابل العمل اليدوي الذي يمكن تقليله. في إحدى الحالات، استغرقت مهمة إعداد التقارير الأسبوعية ثلاثة أشخاص وعدة ساعات. ولم يكن التقرير في حد ذاته معقدا. جاء الألم من النسخ واللصق والتعديلات المتأخرة والفحوصات المتكررة. لقد عملت مع الفريق لبناء نموذج بسيط ولوحة تحكم مشتركة. كان التقرير لا يزال موجودًا، لكن الوقت الذي استغرقه صدوره انخفض بشدة. عمالة أقل. أخطاء أقل. إجهاد أقل. المسألة الثالثة كانت الشراء. تم تقديم الكثير من الأوامر دون قاعدة واضحة. اشترى مديرون مختلفون نفس العناصر من بائعين مختلفين. تغيرت الأسعار. تراكمت تكاليف الشحن. لم يكن لأحد رؤية كاملة. لقد قمت بتعيين مسار موافقة واحد وقائمة الموردين المفضلين للعناصر المشتركة. وهذا أعطانا سيطرة أفضل. كما أنه جعل من السهل اكتشاف الشحنات الغريبة قبل هبوطها. أما المسألة الرابعة فكانت عقود الخدمات. وظلت بعض العقود مفتوحة لسنوات. تبدو المصطلحات جيدة على الورق، لكن الاستخدام الفعلي قد تغير. كنا لا نزال ندفع مقابل مستوى الدعم الذي لم نعد بحاجة إليه. لقد قمت بمراجعة كل عقد مع الفريق الذي استخدمه. إذا لم تكن الخدمة فعالة، فقد تفاوضت على مستوى أدنى أو قمت بإزالته. مثال بسيط بقي معي. كان لدى أحد الأقسام أداة تصميم، وأداة لمراجعة الملفات، وأداة لتتبع المشروع. اعتقد الفريق أن هناك حاجة إلى الثلاثة. وبعد أن سألت كيف يتحرك العمل يومًا بعد يوم، رأيت أن إحدى الأدوات تؤدي نفس الوظيفة التي تقوم بها الأداتان الأخريان مجتمعتان في حالة الاستخدام الخاصة بهما. لقد احتفظنا بالخيار الذي يناسبنا بشكل أفضل وقطعنا الباقي. لا الدراما. لا نقاش طويل. مجرد ملاءمة أفضل. وبنهاية المراجعة، وصل التوفير السنوي إلى حوالي مليون دولار. ليس من فوز واحد كبير. من العديد من التخفيضات الصغيرة التي كان لها معنى. كان هذا هو الدرس الحقيقي بالنسبة لي. عادة ما تختبئ المدخرات الكبيرة داخل العمل الروتيني. إذا تجاهلت النفايات الصغيرة لأنها تبدو غير ضارة، فإن التكلفة تستمر في الارتفاع. إذا نظرت عن كثب، وطرحت أسئلة واضحة، وتحققت من كيفية إنجاز العمل فعليًا، أجد مجالًا للتحسين. أسلوبي بسيط الآن: تحقق من كل تكلفة متكررة اسأل من يستخدمها اسأل ما هي المشكلة التي تحلها اسأل ما إذا كانت الطريقة الأرخص يمكن أن تؤدي نفس المهمة اجعل الأشخاص يقومون بالعمل في المحادثة أنا لا أطارد التخفيضات من أجل الرياضة. أبحث عن الهدر الذي لا يساعد الفريق أو العميل. لقد وفرت لنا هذه العقلية المال، وجعلت العمل أكثر نظافة أيضًا. إذا كان علي أن أقول ذلك في سطر واحد، فسأقول هذا: إن أسرع طريقة لتوفير مبلغ كبير ليست خطوة عملاقة واحدة. إنها عادة ثابتة أن نسأل أين تذهب الأموال، وما إذا كان هذا الإنفاق لا يزال منطقيا.

كنت أعتقد أن تخفيض التكاليف جاء من خطوة واحدة كبيرة. لا يفعلون ذلك. ما أراه في معظم الشركات هو الضرر البطيء: الرسوم الصغيرة، وعادات الشراء الضعيفة، والعمالة الخاملة، والمخزون الإضافي، وعمليات التسليم المعطلة، والأدوات التي لا يستخدمها أحد. يمكن أن تنمو المبيعات، ولكن الهامش لا يزال يتراجع. عندما أهدف إلى خفض التكاليف بمقدار مليون دولار كل عام، فإنني لا أسعى إلى حل مبهرج. أقوم ببناء نظام يوضح أماكن تسرب الأموال النقدية، ثم أقوم بإغلاق التسريبات واحدة تلو الأخرى. 1. أقوم بتحديد الإنفاق حتى آخر دولار. أقوم بسحب الأرقام حسب الفريق، البائع، الموقع، والفئة. ليس تقريرا واسع النطاق. عرض سطرًا تلو الآخر. في أحد مشاريع العملاء، كانت الشركة تدفع ثمن ثلاث أدوات برمجية تحل نفس المهمة. لم يلاحظ أحد ذلك لأن كل فريق اشترى أداته الخاصة. وبعد المراجعة، أسقطنا رخصتين ونقلنا العمل إلى نظام واحد. بدا التغيير صغيرًا. المدخرات السنوية لم تفعل ذلك. 2. أبحث عن النفايات التي تعلم الناس تجاهلها. تختفي النفايات في إعادة العمل، والعمل الإضافي، والشحن السريع، والمخزون غير المستخدم. لقد رأيت أحد المستودعات يواصل شراء قطع الغيار "في حالة حدوث ذلك". بدت الرفوف ممتلئة، لكن النقود كانت عالقة هناك. قمنا بتحديد الحد الأدنى لمستويات المخزون، وفحصنا الطلب كل أسبوع، وتوقفنا عن طلب ما لم يحتاجه أحد. انخفضت تكلفة الحمل. انخفضت الخردة أيضا. 3. أدفع الموردين للحصول على صفقة أنظف. أنا لا أطلب سعرًا أقل فقط. أسأل عن شروط التسليم وخيارات الحزمة وتوقيت الدفع ومستويات الخدمة. يمكن أن يكون التحول البسيط في شروط الشحن أكثر أهمية من التخفيض الطفيف في الأسعار. عندما يقوم المورد بشحن ثلاثة طلبات جزئية، تظهر التكلفة المخفية لاحقًا. أفضّل شحنة واحدة وفاتورة واحدة وأخطاء أقل. 4. أقطع الخطوات داخل العملية. كل عملية تسليم إضافية تضيف تكلفة. كل موافقة تضيف تأخيرا. أنا أحب التدفقات البسيطة. إذا كانت المهمة تمس أربعة أشخاص بينما يستطيع اثنان القيام بها، أقوم بتغيير المسار. وفي أحد المواقع، مر طلب الشراء عبر خمس موافقات. لقد توقفت لعدة أيام، ثم أثارت عمليات شراء سريعة. لقد قلصنا التدفق. عمل الفريق بشكل أسرع، وانخفضت رسوم الاندفاع. 5. أتتبع المدخرات كل شهر. يمكن أن يتلاشى القطع الذي لم يتم تتبعه. أستخدم ورقة واحدة للمكاسب، ومالكًا واحدًا لكل عنصر، وتاريخ مراجعة واحدًا. إذا انجرف الرقم، أسأل لماذا. في بعض الأحيان تعود العادة القديمة. في بعض الأحيان تظهر مشكلة جديدة. أريد الفوز والمتابعة. وأضع أيضًا في الاعتبار قاعدة واحدة: لا ينبغي لخفض التكاليف أن يضر بتجربة العميل. إذا قمت بتوفير المال عن طريق إبطاء الخدمة أو خفض الجودة، فإن الشركة تدفع لاحقًا. أفضل إزالة النفايات بدلاً من الضغط عليها في المكان الخطأ. لقد وجدت أن الادخار الثابت يأتي من عادات واضحة: - مراجعة الإنفاق في كثير من الأحيان - شراء كميات أقل مما يظل خاملاً - تقليل إعادة العمل - الحفاظ على صدق البائعين - إزالة الخطوات التي لا تضيف أي قيمة. هذه هي الطريقة التي أفكر بها في تكاليف أقل بمقدار مليون دولار، سنة بعد سنة. ليست حركة واحدة بصوت عال. ليس استراحة محظوظة. رؤية واضحة، وعملية نظيفة، وعادات إصلاح التسريبات الصغيرة قبل أن تتحول إلى خسائر كبيرة.

ظللت أرى نفس المشكلة في جميع أنحاء العمل. كانت الفرق تشتري الأدوات بسرعة. استمرت عمليات التجديد. ولم يرغب أحد في إبطاء المشروع، لذا قام كل قسم بحل مشكلته الخاصة باستخدام برنامجه الخاص، وبائعه الخاص، وعقده الخاص. ولم تظهر التكلفة كصدمة عملاقة واحدة. تسربت في قطع صغيرة. عدد قليل من المقاعد هنا. منصة مكررة هناك. خدمة تمت إضافتها لحملة واحدة ولم يتم التطرق إليها مرة أخرى. بحلول الوقت الذي رسمت فيه الخريطة، كانت النفايات كبيرة بما يكفي لإحداث ضرر. كانت الخطوة البسيطة التي غيرت كل شيء هي التالية: لقد قمت بإجراء كل عملية تجديد عبر مراجعة مشتركة واحدة قبل مغادرة الأموال للحساب. يبدو هذا واضحًا جدًا تقريبًا. لقد كان. لا يوجد إعادة بناء كبرى. لا يوجد إصلاح شامل للنظام. لا يوجد سطح استشاري طويل. لقد قمت للتو بوضع قاعدة واحدة: إذا كانت هناك أداة أو خدمة أو ترخيص على وشك التجديد، فيجب على المالك إظهار الاستخدام النشط، واحتياجات العمل الحقيقية، وشخص محدد سيستمر في استخدامه. لقد وفرت لنا هذه الخطوة ما يقرب من مليون دولار سنويًا. أعلم أن هذا الرقم قد يبدو كبيرًا، لذا أريد أن أكون حذرًا هنا. لم يأتِ من قطع سحري واحد. لقد جاء من العديد من التخفيضات الصغيرة التي تضاف بسرعة. هذا ما رأيته. كان لدى فريق واحد ثلاثة متتبعين للمشروع. كان لدى فريق آخر أداتين للمسح. كان للمبيعات منصة اتصال بها عشرات المقاعد غير المستخدمة. لقد دفع التسويق مقابل تراخيص برامج التصميم التي لم يستخدمها سوى عدد قليل من الأشخاص. كان لدى Ops أداة لإعداد التقارير تسحب نفس البيانات مثل النظام الذي نمتلكه بالفعل. لم يرتكب أحد أي خطأ. اتخذ كل فريق خيارًا عمليًا في الوقت الحالي. وكانت المشكلة التداخل. كانت المشكلة هي العادة. كانت المشكلة أنه بمجرد دخول الأداة إلى الشركة، فإنها تميل إلى البقاء ما لم يطرح شخص ما أسئلة صعبة. لقد بدأت بجدول بيانات بسيط. ذهب كل عقد إلى مكان واحد. أضفت أربعة أعمدة: - اسم البائع - تاريخ التجديد - التكلفة الشهرية أو السنوية - المالك النشط ثم أضفت حقلاً آخر أدى إلى تغيير المحادثة: - إثبات الاستخدام فرض هذا الحقل الحقيقة على الصفحة. إذا كانت الأداة تحتوي على 200 مقعد و47 مستخدمًا نشطًا، فإن الفجوة لم تعد غير مرئية. إذا لم يتم فتح الخدمة خلال أربعة أشهر، كان الصمت موجودًا ليراه الجميع. إذا حلت أداتان نفس المشكلة، فيمكنني مقارنتهما جنبًا إلى جنب بدلاً من الدفع مقابل كلتيهما خارج نطاق الروتين. ظلت المراجعة نفسها قصيرة. كنت أطرح ثلاثة أسئلة في كل مرة: - من يستخدم هذا الآن؟ - ماذا سيحدث إذا أوقفناه؟ - هل هناك طريقة أرخص للحصول على نفس النتيجة؟ كان ذلك كافيا. بقيت بعض التجديدات. تم تخفيض رتبة البعض. تم إلغاء البعض. بعض الأمثلة لا تزال تبرز بالنسبة لي. وجدنا أداة تصميم واحدة تم دفع ثمنها من قبل ثلاثة أقسام. استخدمته مجموعة واحدة كل أسبوع. استخدمه الآخرون فقط عندما أرسل لهم المصمم ملفًا. لقد قمنا بنقل هذه الفرق إلى الوصول المشترك بدلاً من التراخيص المنفصلة. انخفضت التكلفة بسرعة. لقد وجدنا منصة استطلاع تم شراؤها لحملة واحدة. انتهت الحملة، لكن التجديد تأخر مرتين. لقد ألغيته ونقلت هذا الفريق إلى أداة أخف تناسب المهمة بشكل أفضل. لقد وجدنا منصة مبيعات بها مقاعد مخصصة للأشخاص الذين تركوا الشركة بالفعل. كان هذا مؤلمًا عند النظر إليه. لم يتتبعه أحد عن كثب، لذلك استمر ظهور الفاتورة. تنظيف ذلك لم يكن براقة. لقد كان ضروريا فقط. وكان النمط هو نفسه دائما. كان المال يخرج لأنه لم يضطر أحد إلى التوقف وتبرير الإنفاق. وبمجرد أن قمت بتغيير ذلك، تباطأت وتيرة الهدر. لقد تعلمت أيضًا شيئًا آخر مهمًا. يعمل التحكم في التكاليف بشكل أفضل عندما لا يبدو الأمر وكأنه عقاب. إذا اعتقد الناس أن كل مراجعة هي فخ، فإنهم يخفون المشتريات أو يستعجلون بها. لم أكن أريد ذلك. أردت عادات نظيفة. لذلك جعلت العملية سهلة. لقد أعطيت كل فريق إشعار تجديد بسيط. جلست معهم قبل الموعد النهائي. سألت ما الذي ما زالوا بحاجة إليه. لقد استمعت للعمل الذي تغير. كان هذا الجزء الأخير مهمًا أكثر مما يتوقعه الناس. إن الأداة التي كانت منطقية قبل ستة أشهر قد لا تناسب المهمة الآن. الفرق تنمو. تنتهي المشاريع. تغيير الموظفين. تحول سير العمل. لا تهتم فاتورة البرنامج إلا إذا قام شخص ما بالتحقق منها. توقفت أيضًا عن السؤال: "هل يمكننا قطع هذا؟" بدأت أسأل: "ما العمل الذي يؤديه هذا لنا اليوم؟" ساعد هذا التغيير البسيط الناس على الإجابة بصدق. لقد أزال الضغط. لقد أعاد التركيز إلى القيمة. ولم تكن النتيجة مجرد انخفاض الإنفاق. كما أعطتنا عمليات أنظف. كان للتمويل رؤية أوضح للتكاليف المتكررة. كان للمديرين سيطرة أكبر على ما تستخدمه فرقهم. كان لدى الموظفين أدوات عشوائية أقل للتعلم. كان دعم تكنولوجيا المعلومات أقل فوضى. لقد أحببت هذا الجزء تقريبًا بقدر المدخرات. كومة أصغر حجما تجعل العمل اليومي أسهل. يتوقف الأشخاص عن التبديل بين التطبيقات التي تفعل الشيء نفسه. تسجيلات دخول أقل. ارتباك أقل. ضوضاء أقل. وإذا اضطررت إلى تكرار الدرس بلغة واضحة، فسأقول هذا: لا تنتظر حدوث أزمة في الميزانية حتى تنظر إلى التكاليف المتكررة. قم بإجراء مراجعة تجديد مشتركة واحدة. تتبع الاستخدام. قم بتسمية مالك. قارن التداخل. ألغِ ما لم يعد يستحق مكانه. هذه هي الخطوة التي غيرت أرقامنا. لم يكن مبهرج. لم يكن من الصعب شرح ذلك. لقد أجبرنا ذلك على الإنفاق بعيون مفتوحة، وقد أحدث ذلك فرقًا كبيرًا. هل أنت مهتم بمعرفة المزيد عن اتجاهات الصناعة وحلولها؟ اتصل بـ Lumin.zheng: Mr.Zheng@huaduo-petsoph.com/WhatsApp +8613601813845.

Womack, James P. and Daniel T. Jones 1996 Lean Thinking كابلان، روبرت س. وديفيد ب. نورتون 1996 بطاقة الأداء المتوازن هامر، مايكل 1990 إعادة هندسة العمل لا تؤدي إلى أتمتة جونسون، إتش. توماس وأندرس برومز 2000 الربح وراء القياس كريستنسن، كلايتون إم ومايكل إي راينور 2003 حل المبتكرين دراكر، بيتر إف. 2005 الإدارة في زمن التغيير الكبير